Мир психологии

Нельзя сказать, что в докризисный период теме лояльности работников не уделялось внимания. Руководители многих крупных компаний, несомненно, в развитии своего бизнеса делали ставку на преданность сотрудников, однако по настоящему острой тема лояльности стала только сейчас – в посткризисное время. Оказалось, что старая как мир истина – «ломать не строить» - как нельзя лучше отражает кризисные процессы управления персоналом.

Кризис 2008 года принес с собой резкое уменьшение бюджета многих компаний, что повлекло за собой массовые сокращения, урезание заработной платы, отказ от социальных пакетов, сокращение финансирования менеджмента по управлению персоналом. Все, что было нажито непосильным трудом эйчаров в предыдущие годы – корпоративный дух, сформированное профессиональное ядро, заинтересованность сотрудников в эффективной деятельности компании – рухнуло как карточный домик.

Проблема лояльности работников в условиях, когда в сохранении работы заинтересован сам работник, а не руководство предприятия, отпала сама собой, и эта самая лояльность стала восприниматься как нечто само собой разумеющееся. По большому счету роль хэндхантера стали играть соискатели, в погоне за стабильно оплачиваемой работой, а не работодатель.

Однако в настоящее время ситуация меняется, и проблема возврата лояльности сотрудников становится как никогда остро: развитие многих компаний набирает оборот, предприятия нуждаются в высоко квалифицированных специалистах, в сотрудниках, которые могут поддержать компанию в сложный период восстановления, однако сами работники не спешат присягать на верность хозяину. Почему?

«Он спит в носках, он ждет выстрела с той стороны…»

Б.Г.

Эта цитата как никакая другая отражает состояние персонала в посткризисный период.

Генеральный директор ООО Ценностное управление для бизнеса, автор нескольких монографий по проблемам управления персоналом Константин Харский, выделяет три типа компаний в соответствии с тем, каким именно образом сотрудник получает энергию, работая в ней:

посредством материальной мотивации - «еды» (или, другими словами, денег на еду). Компании, которые делают упор на то, чтобы прокормить своих работников ровно на столько, чтобы те выполняли свои функции, автор называет «цирком»;

посредством эмоций, например, эмоции гордости. Такую компанию Харский называет «театром». Сотрудники должны знать, что рано или поздно они продвинутся по карьерной лестнице, они будут решать более важные и интересные задачи.

посредством идеологии, или «веры», когда сотрудник работает в компании, потому что разделяет идеологию. Такие компании К.Харксий называет «церковью». В качестве примера автор называет APPLE. Культовая компания отличается от других тем, что она всегда диктует условия на рынке, имеет премиальную наценку. APPLE не нуждается в скидках и других манипуляциях с покупателями,  не делает скидок и не нуждается в распродажах. Это тот бонус, который получает «церковь».

Соответственно то, с чем столкнулись работники в период кризиса, во многом зависело от того, к какому типу относилось их предприятие. К слову, Константин Харский полагает, что около 90% компаний в нашем государстве – «цирки».

Итак, давайте вспомним, что пережили сотрудники в результате агрессивной кадровой политики в период кризиса:

1. Главное. Страх утраты рабочего места, то есть стабильного заработка, по большому счету – страх утраты хлеба насущного. Этот страх, конечно, наиболее характерен для сотрудников «цирков», которые и работали то только потому, что нужно было что-то кушать. Страх голода всегда приводит к выраженной неуверенности в себе, психоэмоциональному напряжению, повышению уровня тревожности, иногда – паническим атакам. Вспоминаю размышления Шарика относительно профессора Преображенского в знаменитой Булгаковской повести: «он сам никого не боится, а не боится потому, что вечно сыт». Даже если сотрудника не уволили, а только намекнули на шанс сокращения, поверьте, он пережил не меньше отрицательных эмоций, чем тот, кого уволили на самом деле.

В ситуации, когда компании необходимо было сократить штат, в ход нередко пускались самые разные механизмы и находилась масса причин для увольнения: низкие продажи (низкая отдача компании), несоблюдение дресс-кода, несоответствие распорядка дня, и, о ужас! – низкий уровень лояльности сотрудников, который стали массово исследовать эйчары, раздавая работникам странные, на их взгляд, опросники и анкеты. Попробуй сохранить лояльность, когда тебя за ее отсутствие чуть было не оставили без пропитания…

2. Разочарование. Его переживают сотрудники компаний-«театров». В условиях кризиса карьерный рост, возможности обучения, продвижения резко сокращаются, человек не достигает в определенный срок того, чего планировал достичь, его развитие приостанавливается. Неудовлетворенность честолюбивых стремлений и материальных достижений (а карьерный рост, несомненно, влечет за собой и повышение материального благосостояния) приводит к состоянию стагнации, апатии, утрате смысла в эффективной профессиональной деятельности, что снижает в итоге производительность труда сотрудника и компании в целом.

3. Сомнение. В большей степени это, конечно, касается компаний-«церквей». На территории нашей страны их немного, но, тем не менее, и им пришлось пережить кризис. Хотя Константин Харский и утверждает, что «церковь» кризисов не переживает, что она выше кризисов, если только «не будут нарушены устои веры», устои веры поколебать не так уж и сложно. В данном случае сотрудники, которые были уверены в стабильности своего мега-предприятия, даже если их не коснулись увольнения, снижения заработной платы, урезание премиальных и т.д., начинают сомневаться в дальнейшем процветании компании и верности ее курса, как только слышат о малейшем изменении политики своего предприятия, как, впрочем, о любом изменении. Ситуация в стране не может не вызывать чувства тревоги у каждого из ее работающих граждан, а как известно, слухи питаются страхом и тревогой.

Стоит отметить, что и страх, и разочарование, и сомнение в конечном итоге приводят к накоплению агрессии, недоверию, повышенной подозрительности и тому самому состоянию постоянной готовности к войне – войне за свое благосостояние, карьеру, за свою веру, в конце концов.

Итак, приходится констатировать, что в посткризисный период поведение  работников в вопросах лояльности значительно изменилось. Стоит оговориться, что все признаки снижения лояльности, перечисленные ниже, вытекают из одного – неуверенности в том, что завтра будет таким же, как сегодня, или, если быть более честным – из недоверия к работодателю.

Во-первых, на смену истинной лояльности в большинстве случаев пришла так называемая «вынужденная» лояльность. Правда, некоторые специалисты по персоналу не согласны с тем, что лояльность может быть вынужденной, мол, быть или не быть преданным компании – дело добровольное. Но, тем не менее, такое явление, как «любовь к компании по необходимости» имеет место быть.

Профессионалы не меняют своего места работы лишь потому, что боятся потерять уже имеющийся «кусок хлеба» и хоть какие-то перспективы продвижения. Но лишь до поры, до времени. Как только ситуация на рынке станет более  стабильной, и появятся более заманчивые перспективы, работники с готовностью поменяют место работы. И количество таких сотрудников в компаниях, по подсчетам некоторых исследователей, доходит до 40%. Если до кризиса сотрудники могли легко перейти в другую компанию с более радужными перспективами для себя, но не делали этого потому, что считали, что на своем предприятии их высоко ценят (и работодатель давал это понять),  то в период кризиса большинство четко осознали, что корпоративный дух действительно является лишь духом – чем-то эфемерным, что тает в присутствии угрозы банкротства, и сотрудники на самом деле являются лишь источником расходов компании (и это тоже персоналу в некоторых компаниях дали понять).

Во-вторых, профессионалы высокого уровня, в период восстановления после кризиса не остались без работы, более того – они значительно повышают планку и заработной платы, и бонусов. Быстро набрать обороты, как и в целом зарабатывать, большинство предприятий способно не столько за счет большинства персонала, хоть и добросовестно исполняющего свои обязанности, сколько за счет 15-17% действительно талантливых сотрудников. И сотрудники об этом знают. А когда твой талант не был оценен по достоинству, хоть и в сложный период, можно и обидеться. И уж потом диктовать свои условия. И это тоже война.

Формализм в выполнении своих обязанностей или холодная война. Еще одно последствие агрессивной кадровой политики. Работники не планируют покидать компанию, поскольку уровень доходов, социальный пакет, коллектив их вполне устраивают, но и к повышению эффективности работы предприятия в целом не стремятся. Цели компании больше не являются частью их личных целей, в результате чего сотрудники работают менее продуктивно, они менее ответственны, не проявляют творческого подхода в решении поставленных задач, менее  активны в предложениях и новых идеях. Это то самое состояние стагнации, когда стремиться к чему-либо сотрудник не видит смысла, помня, что все равно может не добиться желаемого результата.

Еще одним проявлением отсутствия лояльности является так называемая косвенная агрессия по отношению к компании, или «подрыв авторитета». В данном случае на фоне внешнего благополучия и удовлетворения сотрудника в момент его нахождения на рабочем месте, он ведет себя агрессивно по отношению к компании, находясь вне общества коллег. Например, негативно отзывается о компании, формируя ее отрицательный имидж, в меньшей степени (но довольно завуалированным способом) заботится о клиентах. Как правило, такие сотрудники, в ответ на закономерный вопрос знакомых: «Почему ты там работаешь?» отвечают «Потому что кто-то должен это делать» или «За идею». В реальности такое поведение – маленькая месть за недооцененность, за тот страх, чувство неуверенности, унижения, которые пережил сотрудник в сложный период кризиса, способ повысить свою самооценку, самоутвердиться за счет компании, которая нанесла ему моральный вред.

Постоянный поиск запасного аэродрома. Даже при благоприятном раскладе в компании работники бессознательно или вполне осознанно отслеживают изменения на рынке труда и изучают вакансии. «Если что – можно уйти туда….», думает работник. И это эфемерное «если что» рано или поздно рискует обрести вполне реальные очертания: будь то снижение заработной платы или отказ в обучении. Накопление информации о компаниях, где требуются специалисты его профиля с более высокой обещанной заработной платой или другими бонусами приводит к окончательному решению поменять место работы, причем причиной может стать не действительно плачевное состояние фирмы, а некая эмоциональная реакция работника – например, мимолетная обида на начальника отдела из-за того, что тот не позволил уйти пораньше забрать ребенка из детского сада. Все знают поговорку «хорошо там, где нас нет», но в момент аффективного реагирования забывают об этом, поскольку в голове уже очень хорошо зафиксирована информация об этом «хорошо», изученном во время постоянного просмотра вакансий.

«Что бы ни говорил Макиавелли, никакие крепости не могут сравниться с доверием народа»

Наполеон Бонапарт

Со всеми вышеперечисленными симптомами болезни под названием «посткризисное снижение лояльности» бороться можно и даже вполне эффективно. Главное, на что необходимо сделать упор – это возврат доверия персонала к работодателю. Обычным увеличением заработной платы, организацией корпоративных вечеринок и выдачей пригласительных билетов детям сотрудников на новогоднюю елку тут не обойдешься. Как говорится, это мы уже проходили…..

Конечно, материальное стимулирование, гарантирование стабильности и социальной поддержки  должны оставаться одними из ведущих способов повышения лояльности сотрудников, но стоит предусмотреть и более редко использующиеся способы управления персоналом.

1. Для того, чтобы вернуть доверие, политика компании должна стать максимально гласной и открытой для все своих сотрудников. Больше всего тревоги и страха испытывали те работники, на предприятиях которых процесс сокращения и урезания заработной платы происходил негласно и работники просто оказывались перед фактом. Такая ситуация является благоприятной почвой для произрастания всякого рода слухов и формирования страхов.

И, наоборот, для того, чтобы повысить лояльность сотрудников, необходимо демонстрировать, что их чувства и мнение в компании уважают. Любые перемены в бизнес-процессах компании, влияющие на процесс производства и систему оплаты труда, уровень достижения компании, выполнение планов, освещение ситуации на рынке, вклад каждого отдела или даже некоторых из работников в процветание компании – все эти события должны максимально освещаться. Освещаться они могут различными способами, например, пусть это будут тренинги и семинары с руководителями как высшего, так и среднего звена, последующая организация открытого и регулярного взаимодействия по данным вопросам руководителей с персоналом, как в группах, так и индивидуально. Размещение информации онлайн, на досках объявлений, во время проведения корпоративных мероприятий (лучше, если в данном формате информация будет исходить непосредственно от одного из директоров).  

2. Необходимо повышать уровень вовлеченности каждого сотрудника в работу компании. Чем более вовлечен сотрудник в работу компании, тем с большим энтузиазмом он работает, тем больше творчества проявляет, меньше подвержен переходу в другие компании. Вовлеченность является результатом слияния собственных целей работника с целями компании. Для того, чтобы этого достичь, необходимо дать возможность работнику проявить себя как личность: это может быть вдохновляющее лидерство или, например, конкурс инноваций, которые касаются деятельности компании в области бизнес-процессов, производственных и технологических процессов, развития и продвижения торговых марок и т. д. Таким образом, сотрудник сможет получить признание и поддержку со стороны руководства компании, повысить уверенность в своих силах, увидеть перспективы. А работодатель – расширить диапазон возможностей для решения определенных задач. А если такие мероприятия будут проходить в относительно неформальной атмосфере, где любой сотрудник сможет получить толику внимания от самого директора предприятия, это только увеличит вотум доверия работников работодателю, ведь ничто так не повышает преданность подчиненного, как доступ к телу «царя».

3. Персональное выражение благодарности и доверия. Известно, что всегда сложнее злиться и отказать в чем-либо человеку, который выказал по отношению к вам заслуженную (подчеркиваю – заслуженную, а не мнимую) благодарность. Благодарность и высказывание доверия руководителя по отношению к подчиненному в личной беседе увеличивает мотивацию к труду и стремление оправдать услышанное. Однако часто такой способ применять не стоит, ровно как и использовать формальные методы благодарности – например, шаблонные открытки, в которых меняется только фамилия и имя сотрудника. Выражение благодарности всегда должно быть искренним, при личной встрече, желательно в кругу коллектива и только за то, что сотрудник действительно сделал. Иначе фальшь ситуации только усугубит недоверие к работодателю.  

4. Беспокойство о здоровье сотрудников. Работодатель, который заинтересован в том, чтобы сотрудники хорошо работали, должен беспокоиться о состоянии здоровья как их самих, так и членов их семей. Такая забота всегда воспринимается с благодарностью. Многие компании используют этот способ, например, организуя оздоровительный отдых для сотрудников и членов их семей, приобретая путевки, абонементы в бассейны, организуя скидки для обслуживания в медицинских центрах. Хорошо, когда такая работа сопровождается еще и ссылкой на некую эксклюзивность – например, для «сотрудников компании работают лучшие стоматологи» (то есть к определенному врачу сотрудники могут попасть без очереди и со скидкой). Большое внимание стоит уделить отношению к больничным. Как показываю исследования, в компаниях, где к больничным листам относятся предосудительно, сотрудники болеют чаще и дольше. И наоборот, когда болезнь сотрудника сопровождается сочувствием со стороны руководителя и коллектива, искренним сожалением о случившемся, организацией помощи заболевшему сотруднику (даже простым посещением его коллегами) – работники стараются болеть реже, поскольку не хотят огорчать работодателя и стремятся эффективно «отработать» пропущенные часы.

5. Еще один способ, мало распространенный в нашей стране, довольно дорогостоящий, но весьма эффективный – наличие в компании услуги аутплейсмента - трудоустройства сокращаемых сотрудников. Эту услугу при сокращении кого-либо из своих работников может либо предоставлять само предприятие, либо оплачивать ее компании, которая этим занимается профессионально. В России услуга аутплейсмента появилась на рынке после кризиса 1998 года, когда крупные корпорации были вынуждены прибегнуть к масштабным увольнениям. Услуга подразумевает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного или уволенного работника. Конечно, услуга не предполагает равноценного по уровню заработной платы рабочего места, но, тем не менее, дает человеку ощущение некой защищенности. Если сотрудник знает, что при возможном сокращении он не останется один на один со своей проблемой, он выражает гораздо больше доверия, а соответственно и лояльности к компании, в которой работает и в большей степени ценит свое место работы.

И самое главное, что хотелось бы сказать, подводя итог о способах повышения лояльности сотрудников в настоящий непростой период. Следует помнить, что любой человек гораздо выше ценит уважительное к нему отношение и поддержку, чем краткосрочные поощрения.